Hoe verandert een bedrijf wanneer zijn product niet langer een fysiek object is, maar software wordt? Dat is het centrale thema van het interview dat TechTonic, het technologische discussieplatform van BIP (Business Integration Partners) voor de sector, heeft gehouden met Mattia Piunti, Head of Product Portfolio bij HUB Parking Technology.
Een mooie gelegenheid om de digitaliseringsreis van de parkeersector te volgen. Hieronder vindt u het volledige interview.
Van oorsprong ben ik ingenieur en ik ben mijn loopbaan begonnen in de telecommunicatiesector. In de eerste jaren van mijn carrière werkte ik op de R&D-afdeling, waar ik me richtte op innovatie en de coördinatie van onderzoeksactiviteiten. Daarbij bouwde ik een productinnovatieteam op met zeer uiteenlopende achtergronden: mensen uit de consultancy, uit start-ups en ikzelf met een meer onderzoeksgerichte achtergrond. Die ervaring vormde het begin van een loopbaan die me door verschillende organisaties en omgevingen heeft geleid.
Vervolgens ging ik aan de slag bij Datalogic, waar ik Product Manager was voor robuuste smartphones (een versterkte smartphone die is ontworpen voor gebruik onder zware omstandigheden, red.). Daarna maakte ik de overstap naar FCA (nu Stellantis), waar ik Marketing Manager voor connected services werd. Tot slot ben ik in 2023 toegetreden tot de FAAC Technologies Group, binnen de HUB Parking-divisie.
De rode draad door mijn hele carrière is altijd de wereld van mobiliteit geweest, bekeken vanuit verschillende perspectieven: telecommunicatie, hardware en digitale diensten.
HUB Parking ontwikkelt off-street parkeersystemen: de systemen die u aantreft op luchthavens, in winkelcentra, hotels, treinstations en ziekenhuizen.
Historisch gezien is dit altijd een nichemarkt geweest. Er zijn slechts een handvol wereldwijde spelers actief en de expertise is zeer specialistisch; veel professionals blijven tientallen jaren in dezelfde sector werkzaam. Lange tijd was dit een relatief gesloten ecosysteem.
De afgelopen jaren heeft de sector echter een ingrijpende verandering doorgemaakt. Deze transformatie wordt vooral gedreven door digitalisering en, meer in het algemeen, door de evolutie van de mobiliteitssector.
Met name de brede adoptie van smartphones heeft de verwachtingen van gebruikers volledig veranderd. Tegenwoordig zijn we gewend aan naadloze digitale ervaringen wanneer we een reis of hotel boeken, en we verwachten vanzelfsprekend hetzelfde gebruiksgemak wanneer het om parkeren gaat.
Ik wilde het verhaal op een frisse manier vertellen en de verbanden laten zien tussen functies en disciplines die mensen normaal gesproken niet met elkaar in verband brengen, terwijl het concept toch eenvoudig te begrijpen blijft. Want wie kent Scrabble nu niet?
Toen ik in de parkeerbranche terechtkwam, realiseerde ik me hoeveel complexiteit schuilgaat achter wat een heel eenvoudige handeling lijkt: een parkeerfaciliteit binnenrijden, een ticket nemen, betalen en weer vertrekken. Als gebruiker denken we eigenlijk nooit na over het systeem zelf; we merken het pas op wanneer er iets misgaat.
Het traditionele beeld dat de meeste mensen nog steeds hebben, is hetzelfde: je rijdt naar de slagboom, neemt een papieren ticket, betaalt bij een betaalautomaat en rijdt weer naar buiten. Nog maar een paar jaar geleden leek betalen met een bankpas – of zelfs direct bij de uitgang – al een grensgeval, omdat een storing bij de uitrit al snel kon leiden tot verkeersopstoppingen en mogelijke veiligheidsproblemen.
De nieuwste installaties werken inmiddels heel anders. Camera's herkennen automatisch kentekenplaten, papieren tickets zijn verdwenen en ook bij de betaalautomaat hoeft u alleen nog maar uw kenteken in te voeren. Daarnaast bestaan er tegenwoordig 'gateless' of 'free-flow'-systemen, waarbij slagbomen volledig verdwijnen: voertuigen rijden vrij in en uit via zones die door camera's worden bewaakt en betalen via een app of een QR-code.
Digitalisering betekent in de eerste plaats een fundamentele verschuiving in het product zelf: bedrijven maken de overstap van de verkoop van fysieke apparatuur naar het leveren van software en digitale diensten.
Dat is een uitstekende vraag. Het is eigenlijk een onderwerp waar ik sinds mijn komst naar het bedrijf actief mee bezig ben. Zolang het product een slagboom of een betaalautomaat was, volgde de ontwikkelingsaanpak die van een traditioneel fysiek product: het verzamelen van requirements, technische specificaties en een duidelijk gedefinieerde roadmap. Zodra je echter overstapt naar software en user experience, veranderen de spelregels.
Onze directe klant is een parkeerexploitant: iemand die een parkeerfaciliteit beheert om inkomsten te genereren uit parkeren en aanverwante diensten. Zij vragen ons tegenwoordig niet langer om productspecificaties, maar om oplossingen voor hun concrete use cases. Zo zijn wij geëvolueerd tot een solution provider: hoe beter wij onze klanten helpen hun processen te optimaliseren of nieuwe inkomstenbronnen te creëren, hoe waardevoller wij voor hen worden.
Een voorbeeld van een dienst die commercieel bijzonder succesvol is, is "J4M", waarmee parkeerfaciliteiten worden verbonden met winkels en bedrijven in de directe omgeving. Bestuurders parkeren hun voertuig en kunnen kortingen ontvangen bij lokale winkels of een validatie krijgen voor gratis parkeren. Het is een win-winmodel: gebruikers besparen geld, winkeliers trekken meer klanten aan, terwijl parkeerexploitanten de economische waarde van parkeren behouden.
Het risico van deze aanpak is dat je te reactief wordt. Elke klant kan vragen om specifieke integraties met lokale systemen, apps of betaalmethoden die niet noodzakelijk schaalbaar of herbruikbaar zijn voor de bredere markt.
In een markt die zich zo snel ontwikkelt en waarin talloze lokale apps en diensten naast elkaar bestaan, kan R&D gemakkelijk worden overspoeld door versnipperde verzoeken, waardoor prioriteiten uit het oog worden verloren. Daarom hebben we besloten Product Marketing en Product Management duidelijk van elkaar te scheiden.
Product Marketing fungeert als de marktantenne van het bedrijf en is regionaal georganiseerd in Europa en Noord-Amerika. Het team signaleert nieuwe trends en spreekt regelmatig met de verkoopteams – niet over de afzonderlijke projecten waar zij op dat moment aan werken, maar over de bredere marktontwikkelingen die zij waarnemen.
Deze inzichten worden vervolgens gedeeld met het hoofdkantoor en met Product Management, dat een meer intern gerichte rol vervult. Deze afdeling brengt marktbehoeften samen met technische vereisten (zoals privacy- en cybersecurity-eisen, die steeds belangrijker worden naarmate parkeersystemen verder integreren met digitale diensten) en stuurt samen met R&D de productontwikkeling aan.
Zodra de ontwikkeling is afgerond, neemt Product Marketing opnieuw het voortouw om de verkooporganisatie te ondersteunen bij het effectief communiceren van de belangrijkste verkoopargumenten. Daarbij gaat misschien een deel van de interne efficiëntie verloren, maar er ontstaat wel veel meer focus.
In ons geval hebben we binnen het team nauwelijks weerstand ervaren. We pakten een reëel probleem aan, waardoor mensen gemotiveerd waren. De grootste uitdaging was het opzetten van de juiste processen.
Vanuit het perspectief van mensen was ons doel om nieuwe rollen te introduceren die deze transformatie mogelijk maakten. Vandaag beschikken we over acht R&D-teams, verspreid over vier ontwikkelingscentra. Zeven daarvan richten zich op softwareontwikkeling en slechts één op het fysieke product. Alleen dat gegeven laat al zien hoe sterk de focus is verschoven.
Een verandering die zowel mensen als processen betrof, was de invoering van Scrum- en Agile-methodieken. Een iteratieve aanpak is bijzonder waardevol in een onzekere omgeving zoals deze: functionaliteiten kunnen snel worden verfijnd en verbeterd op basis van feedback van echte klanten.
Ons systeem gedraagt zich net als de smartphone die we allemaal in onze zak hebben: elke drie maanden wordt het uitgebreid met nieuwe functionaliteiten. De invoering van Agile-methodieken had bovendien een sterk motiverend effect op ontwikkelaars, omdat zij de resultaten van hun werk veel sneller zien dan bij de lange ontwikkelcycli die kenmerkend zijn voor hardwareproducten.
Dat was van enorm belang. Toen ons kernproduct nog de slagboom was, kozen klanten voor ons vanwege eigenschappen zoals duurzaamheid, bouwkwaliteit en slijtvastheid. Tegenwoordig ontwikkelen zeven van de acht teams software. Alleen dat zegt al veel over hoe klanten ons zien en hoe wij gezien willen worden.
We zijn niet langer uitsluitend een hardwareleverancier, maar een aanbieder van digitale oplossingen die de business use cases van onze klanten zo naadloos mogelijk ondersteunen, zodat zij efficiënter kunnen werken en meer omzet kunnen genereren.
Deze verschuiving heeft ook directe gevolgen voor de prijsmodellen. Wanneer ik een slagboom verkoop, weet ik precies wat de kosten zijn en wat mijn marge is. Bij software gelden andere modellen: licenties, abonnementen, revenue sharing en pay-per-use. Dat laatste model is bijzonder interessant, omdat het de belangen van alle partijen op één lijn brengt: als wij onze klant helpen succesvoller te worden, genereert hij meer omzet – en wij dus ook. Tegelijkertijd verlaagt het de initiële investering voor de klant.
Identiteit en verkoopmodellen gaan hand in hand bij het bepalen van hoe klanten ons bedrijf ervaren.
Sales is zonder twijfel een gebied waar we nog werk te doen hebben. Ik bedoel dat niet als kritiek; het is simpelweg een structurele uitdaging. Wanneer klanten je al twintig jaar kennen als leverancier van fysieke producten, kost het tijd en inspanning om nieuwe prijsmodellen of nieuwe waardeproposities te introduceren, terwijl je tegelijkertijd het vertrouwen moet behouden dat je in de loop der jaren hebt opgebouwd.
Juist op dit punt heeft Product Marketing echt het verschil gemaakt. Het afgelopen jaar speelde deze afdeling een sleutelrol bij de herpositionering van ons volledige portfolio Digital Services: de oplossingen die parkeerexploitanten verbinden met hun eindgebruikers.
Dat ging veel verder dan een rebranding. We hebben onze verkoopprocessen, offertesjablonen en marketingmaterialen volledig opnieuw ontworpen. Concreet en gedetailleerd werk dat de manier waarop de verkooporganisatie deze producten in de markt zet fundamenteel heeft veranderd.
Zonder die gerichte aanpak loopt zelfs de best ontworpen dienst het risico met de verkeerde boodschap te worden gepositioneerd, waardoor klanten de werkelijke waarde ervan niet herkennen. De waardepropositie van een solution provider verkoopt zichzelf niet: ze moet worden vertaald, correct worden gepositioneerd en worden ondersteund met de juiste middelen.
Het is eigenlijk heel moeilijk om het tot één aspect te beperken, maar ik zou het volgende zeggen: in de beginfase, toen we voor het eerst alternatieve prijsmodellen introduceerden, hebben we dat op een vrij technische en geïsoleerde manier aangepakt. We zorgden ervoor dat alles vanuit product- en technisch oogpunt goed werkte, maar verloren daarbij andere processen uit het oog die de effectiviteit ervan konden ondermijnen.
Een klassiek voorbeeld: wanneer ik overstap van eenmalige verkoop naar terugkerende inkomsten, of dat nu via een vast abonnement of een gebruiksafhankelijk abonnementsmodel is, moet ik ook passende incentiveprogramma's voor de salesorganisatie ontwikkelen, zodat dit model daadwerkelijk actief wordt gepromoot.
Met andere woorden: alle technische randvoorwaarden moeten aanwezig zijn, maar er zijn ook minder tastbare processen die minstens evenveel aandacht verdienen. Als die worden verwaarloosd, kunnen er verstoringen ontstaan die het succes van het initiatief ondermijnen.
Kort samengevat: als ik het opnieuw zou kunnen doen, zou ik vanaf het allereerste begin veel meer aandacht besteden aan het volledige ecosysteem – niet alleen aan het product zelf, maar ook aan alle processen die uiteindelijk bepalen of het succesvol is in de markt.